Strategie-activatie
De strategie is vastgesteld. Nu moeten vijfduizend mensen weten wat ze ermee doen.
Strategie-activatie is alles wat er na het besluit gebeurt om je koers bekend, begrepen en toepasbaar te maken. Wil je dat je strategie de directiekamer verlaat? Bij Bigfish vertalen we hem naar een navertelbaar verhaal, naar beeld dat blijft hangen en naar gedrag dat je kunt meten.
Bovendien stopt het bij ons niet bij het advies. Omdat we film, animatie, interactieve content en e-learning zelf maken, staat er na het plan ook daadwerkelijk iets. Vanuit onze studio’s in Amsterdam en Eindhoven werken we voor organisaties van MKB tot multinational.
15+ jaar strategie en creatie onder een dak | Volledig in-house Nederlands team | Vertrouwd door o.a. Eneco, VacanceSelect en CBR | Van strategiedocument tot gedrag op de werkvloer.
Waarom & Werkwijze | Wat is het | Waarom het misgaat | Aanpak | Cases | Middelen | Meten | Investering | FAQ
Waarom een goede strategie toch niet aankomt
Het strategiedocument is af, de directie is het eens, en toch verandert er op de werkvloer weinig. Dat komt zelden doordat mensen het er niet mee eens zijn. Meestal weten ze simpelweg niet wat er in staat.
- De prioriteiten zijn onbekend: onderzoek onder honderden organisaties laat zien dat een minderheid van de managers drie strategische prioriteiten kan opnoemen.
- Er zijn er te veel: elf prioriteiten zijn geen prioriteiten. Wat niet te onthouden is, wordt niet gebruikt.
- De vertaalslag ontbreekt: mensen horen wat de organisatie wil, maar niet wat dat maandag voor hun eigen werk betekent.
- Het blijft bij een lancering: een town hall en een intranetbericht zijn een aankondiging, geen activatie.
- Niemand meet het: zonder nulmeting weet je niet of het geland is, en stuur je op onderbuikgevoel.
Wat je concreet in handen krijgt
Je ontvangt geen tweede strategiedocument, maar een activatiepakket: een navertelbaar koersverhaal, een boodschappenhuis per doelgroep, de middelen om het te vertellen en een toolkit waarmee leidinggevenden het gesprek zelf voeren. Kortom: alles wat nodig is om van besluit naar gedrag te komen.
Zes stappen van nulmeting tot geborgd ritme
Wij beginnen niet bij de middelen, maar bij de vraag wat mensen nu werkelijk weten. Pas daarna bepalen we wat er gemaakt moet worden.
- Nulmeting: eerst toetsen we anoniem wat directie, middenmanagement en werkvloer van de koers kunnen navertellen.
- Scherpstellen: vervolgens brengen we het aantal prioriteiten terug tot iets wat mensen kunnen onthouden.
- Koersverhaal: daarna schrijven we de strategie om naar taal die een teamleider zelf kan vertellen.
- Vertaling per doelgroep: we maken per afdeling duidelijk wat er concreet verandert in het werk.
- Middelen en cascade: we produceren de middelen en rusten leidinggevenden uit om het gesprek te voeren.
- Ritme en meting: tot slot borgen we herhaling in de bestaande overlegcyclus en herhalen we de nulmeting.
Wat je van ons mag verwachten
Je krijgt daarnaast één vast aanspreekpunt, vaste feedbackmomenten en twee feedbackrondes standaard inbegrepen. Bovendien maken we de middelen zelf, omdat film, animatie, interactieve content en e-learning bij ons onder hetzelfde dak zitten.
Wat is strategie-activatie?
Strategie-activatie is alles wat er na het strategiebesluit gebeurt om die strategie bij medewerkers bekend, begrepen en toepasbaar te maken. Het bestaat uit een koersverhaal, vertaling per doelgroep, de juiste middelen, gesprekken met leidinggevenden en een meting achteraf.
Strategie-activatie is dus geen tweede strategiedocument. Het is namelijk de brug tussen het besluit en het dagelijkse werk, en die brug ontbreekt bij de meeste organisaties. Er wordt maandenlang aan een strategie gewerkt door een klein gezelschap, waarna de uitrol in twee weken en een town hall moet gebeuren.
In de praktijk merk je het ontbreken ervan aan een herkenbaar patroon. De directie is ervan overtuigd dat de koers helder is, want zij heeft er immers een half jaar over gesproken. Vraag je een teamleider drie verderop wat de prioriteiten zijn, dan volgt een aarzelend antwoord met woorden uit het jaarverslag. Niemand is het oneens; men weet het gewoon niet.
Een compleet activatieprogramma bestaat bij ons uit zes bouwstenen:
- Nulmeting: vaststellen wat mensen nu werkelijk weten, voordat je iets communiceert.
- Koersverhaal: de strategie in taal die een teamleider zelf kan navertellen, zonder sheets.
- Vertaling per doelgroep: wat de koers concreet betekent voor deze afdeling, in hun eigen woorden.
- Middelen: film, animatie, werksessies en leermiddelen, elk voor het deel van het werk waar ze goed in zijn.
- Cascade en toolkit: leidinggevenden uitrusten om het gesprek zelf te voeren, want daar valt de beslissing.
- Ritme en meting: herhaling borgen in de bestaande overlegcyclus, en na zes maanden opnieuw meten.
Vervolgens hangt de rest daaronder. Daarom komt strategie-activatie altijd ná het strategiebesluit, en bouwt zij voort op de positionering en de merkstrategie. Ligt de koers zelf nog niet vast, dan begint het werk daar en niet bij de communicatie.
Waarom stranden zoveel strategieen onderweg?
Niet door weerstand, maar door onbekendheid. Onderzoek onder honderden organisaties laat zien dat een minderheid van de leidinggevenden die de strategie moet uitvoeren, drie strategische prioriteiten kan opnoemen. Wat mensen niet kunnen navertellen, kunnen ze ook niet toepassen.
Het scherpste cijfer komt van MIT Sloan. In een analyse van 124 organisaties bleek slechts 28 procent van de leidinggevenden en middenmanagers die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering, in staat om drie van de strategische prioriteiten van hun bedrijf te noemen. Bij het technologiebedrijf waarmee dat onderzoek opent, zei 97 procent van de senior leiders in de eigen engagementsurvey dat de koers glashelder was. Die twee cijfers naast elkaar zijn de kern van het probleem: de directie meet of mensen zich betrokken voelen, niet of ze het weten.
Eerder onderzoek van dezelfde onderzoekers, gepubliceerd in Harvard Business Review, vond onder duizenden managers dat ongeveer de helft er niet in slaagde ook maar een van de vijf topprioriteiten te noemen. In hetzelfde onderzoek zegt slechts negen procent van de managers altijd te kunnen rekenen op collega’s in andere afdelingen. Uitvoering strandt dus niet alleen op onbekendheid, maar ook op coordinatie tussen afdelingen die elkaar nodig hebben.
Vijf oorzaken die wij in de praktijk tegenkomen
- Te veel prioriteiten. Een lijst van elf punten is geen keuze, en wat geen keuze is, sorteert geen effect. Vijf is de bovengrens, drie werkt beter.
- Taal uit het strategiedocument. Woorden als wendbaar, klantgedreven en toekomstbestendig staan in vrijwel elk plan. Daardoor klinkt jouw koers precies als die van je concurrent.
- Communicatie zonder vertaling. Mensen horen wat de organisatie wil, maar niet wat er maandag anders gaat in hun eigen werk. Die stap slaan organisaties bijna altijd over.
- Een lancering in plaats van een programma. Een town hall en een intranetbericht zijn een aankondiging. Zonder herhaling zakt de aandacht binnen enkele weken terug.
- Geen enkele meting. Zonder nulmeting weet niemand of het geland is, en wordt het gesprek erover een kwestie van gevoel.
Wat je beter niet gelooft: het 90 procent-cijfer
In vrijwel elk artikel over strategie-executie staat dat negentig procent van de strategieen mislukt, doorgaans toegeschreven aan Kaplan en Norton. Wie de herkomst natrekt komt uit bij een onduidelijke bron zonder gepubliceerde methode. Wij gebruiken het niet. Wat wel houdbaar is: Kaplan en Norton schreven in Harvard Business Review (2005) dat gemiddeld 95 procent van de medewerkers de strategie niet kent of niet begrijpt. Dat is een citeerbare, gedateerde uitspraak van de auteurs zelf, en het onderzoek van Sull laat twintig jaar later een vergelijkbaar beeld zien.
Strategie-activatie of verandercommunicatie: wat heb je nodig?
Kijk naar de aanleiding. Ligt er een nieuw strategisch plan en is de vraag of mensen het kennen en toepassen, dan is dit strategie-activatie. Verandert er iets ingrijpends in de organisatie zelf, zoals een reorganisatie of een fusie, dan is het verandercommunicatie.
Het verschil klinkt subtiel, maar het bepaalt niettemin de hele aanpak. Bij activatie is de belangrijkste vraag: snappen mensen wat er van hen wordt verwacht? Daar helpen uitleg, vertaling en oefening. Bij verandering is de belangrijkste vraag: kunnen mensen hiermee leven? Daar helpen ruimte voor emotie, zorgvuldig tempo en zichtbaar leiderschap.
In de praktijk lopen ze soms door elkaar heen. Een nieuwe strategie die banen raakt, is namelijk allebei. In dat geval draaien we beide sporen naast elkaar, met een eigen tempo per spoor. Meer over de tweede vind je op onze pagina over verandercommunicatie.
Strategie-activatie naast de aanpalende diensten
| Term | Welke vraag beantwoordt het? | Waar vind je het bij Bigfish? |
|---|---|---|
| Strategie-activatie | De koers is bepaald. Kennen, begrijpen en gebruiken mensen hem in hun eigen werk? | Deze pagina |
| Verandercommunicatie | Er verandert iets ingrijpends in de organisatie. Hoe bouw je draagvlak en vang je weerstand op? | Verandercommunicatie |
| Merkstrategie | Waar staat het merk voor, voor wie is het relevant en waarin is het anders? | Merkstrategie |
| Positionering | Welke plek claimen we in het hoofd van de doelgroep, tegenover welke alternatieven? | Positionering |
| Propositie | Wat beloven we concreet aan welke doelgroep, en waarmee maken we dat hard? | Propositie ontwikkelen |
| Communicatiestrategie | Wat vertellen we structureel, aan wie, via welke kanalen en in welke volgorde? | Communicatiestrategie |
| Marketingstrategie | Hoe gaan we naar de markt? Denk aan segmenten, kanalen, prijs en distributie. | Marketing strategie |
| Onboarding | Hoe leren nieuwe mensen de koers kennen die de rest al kent? | Onboarding |
| Contentstrategie | Welke content maken we, voor welke fase en met welk doel? | Contentstrategie |
| Beeldstrategie | Hoe ziet het merk eruit en waaraan herkent men ons zonder logo? | Beeldstrategie |
| Campagnestrategie | Hoe zetten we het merk in gedurende een afgebakende periode met een concreet doel? | Campagnestrategie |
Twijfel je waar jouw vraagstuk zit? Neem contact op en we bepalen samen waar je begint. Het volledige aanbod staat op onze strategiepagina.
Wat levert strategie-activatie op?
Drie dingen: mensen die de koers kunnen navertellen, teams die hun eigen doelen eraan koppelen, en beslissingen lager in de organisatie die dezelfde kant op wijzen. Dat laatste is de eigenlijke opbrengst, want daar zit het rendement van elke strategie.
Een organisatie waarin duizend mensen dagelijks kleine keuzes maken zonder de prioriteiten te kennen, maakt bijgevolg duizend keuzes die net niet optellen. Precies daar verdwijnt het effect van een strategie, en niet in de ene grote beslissing waar de directie zich zorgen over maakt.
Het onderzoek wijst bovendien naar een concrete interventie. Uit het werk van Sull en collega’s bij MIT Sloan komt naar voren dat een town hall waarin de top de prioriteiten herhaalt, weinig oplevert. Wat wel werkt: elke leidinggevende legt aan de eigen directe rapportages uit wat de prioriteiten betekenen voor juist hun team. Dat klinkt banaal, maar het is de sterkste voorspeller van alignment die zij vinden.
Voor de middelen geldt iets vergelijkbaars. Uit de cognitieve psychologie is bekend dat mensen dieper leren van woord en beeld samen dan van woorden alleen, mits je ze niet overlaadt. Richard Mayer bracht die principes samen op basis van ruim tweehonderd experimenten. Voor ons is dat geen theorie maar een ontwerpregel: welke boodschap in beeld hoort, en welke juist niet.
Wat zit er in een strategie-activatieprogramma?
Een activatieprogramma bevat een nulmeting, een koersverhaal, een boodschappenhuis per doelgroep, een middelenmix, een cascade-aanpak, een toolkit voor leidinggevenden, een ritme van herhaling, de vertaling naar teamdoelen en een meetplan.
Belangrijker dan de opsomming is echter de volgorde. Organisaties beginnen doorgaans bij de middelen, omdat die tastbaar zijn: er moet een film komen. Wij beginnen daarentegen bij de nulmeting, want die bepaalt of je een probleem van onbekendheid, van onbegrip of van ongeloof hebt. Dat zijn drie verschillende problemen met drie verschillende oplossingen.
De negen onderdelen van een strategie-activatieprogramma
| Onderdeel | Wat het regelt | Voorbeeld van een concrete invulling |
|---|---|---|
| Nulmeting | Wat weten en snappen mensen nu werkelijk van de koers? | Anonieme prioriteitentest bij directie, middenmanagement en werkvloer. |
| Koersverhaal | De strategie in taal die navertelbaar is, zonder jargon of afkortingen. | Een verhaal van vijf minuten dat een teamleider zelf kan vertellen. |
| Boodschappenhuis per doelgroep | Wat de koers betekent voor deze afdeling, in hun eigen woorden. | Per team een eigen versie van de vraag: wat verandert er maandag voor mij? |
| Middelenmix | Welk middel welk deel van het werk doet, en in welke volgorde. | Film voor begrip, werksessie voor vertaling, e-learning voor toepassing. |
| Cascade-aanpak | Hoe de koers laag voor laag wordt doorvertaald, en door wie. | Elke leidinggevende voert het gesprek met de eigen directe rapportages. |
| Toolkit voor leidinggevenden | Wat een teamleider concreet in handen krijgt om het gesprek te voeren. | Gespreksleidraad, sheets, video en de tien lastigste vragen met antwoord. |
| Ritme en kalender | Wanneer de koers terugkomt, zodat het geen eenmalige lancering blijft. | Vast agendapunt per kwartaal, gekoppeld aan de bestaande overlegcyclus. |
| Vertaling naar doelen | Hoe de koers zichtbaar wordt in wat teams meten en plannen. | Elk team benoemt maximaal drie eigen doelen onder een strategische prioriteit. |
| Meetplan | Waarop je over zes en twaalf maanden vaststelt of het geland is. | Herhaling van de nulmeting, plus gedragsindicatoren per prioriteit. |
Merk op dat de rechterkolom telkens een handeling bevat en geen ambitie. Iedereen kent de koers is geen doel waar je op kunt sturen. Elk team benoemt maximaal drie eigen doelen onder een strategische prioriteit is dat wel, want je kunt zien of het gebeurd is.
Hoe pak je strategie-activatie aan? Het stappenplan
In zes stappen: nulmeting, prioriteiten scherpstellen, koersverhaal schrijven, vertalen per doelgroep, middelen maken en de cascade voeren, en tot slot ritme en meting borgen. Reken op acht tot twaalf weken tot oplevering, met een uitrol die daarna doorloopt.
Elke stap levert bovendien een tussenresultaat op dat je kunt beoordelen. Daardoor hoeft niemand te wachten op een grote eindpresentatie waarin alles tegelijk goed of fout is.
De zes stappen op een rij
- We vragen anoniem aan drie lagen om drie strategische prioriteiten op te noemen en te vertellen wat die voor hun werk betekenen. De uitkomst is vrijwel altijd ongemakkelijk, en precies daarom nuttig.
- Prioriteiten scherpstellen. Vervolgens brengen we het aantal boodschappen terug. Staat er een lijst van elf, dan is dit de moeilijkste en waardevolste stap van het traject.
- Daarna schrijven we de strategie om naar een verhaal van vijf minuten: waar komen we vandaan, waar gaan we heen, waarom nu, en wat betekent dat voor jou. Zonder jargon en zonder afkortingen.
- Vertaling per doelgroep. We maken per afdeling concreet wat er verandert. Ter illustratie: voor een servicedesk betekent klantgedreven iets heel anders dan voor inkoop, en die twee versies moeten allebei kloppen.
- Middelen en cascade. We produceren wat nodig is en rusten leidinggevenden uit om het gesprek te voeren. Bovendien oefenen we dat gesprek, want de meeste teamleiders krijgen sheets maar nooit een repetitie.
- Ritme en meting. Tot slot koppelen we herhaling aan de bestaande overlegcyclus en herhalen we na zes maanden de nulmeting met exact dezelfde vragen.
Waarom de nulmeting de belangrijkste stap is
De nulmeting is namelijk het enige moment waarop je objectief vaststelt hoe het ervoor staat. Zonder die stap ontstaat een traject op basis van meningen: communicatie vindt dat er te weinig aandacht is, de directie vindt dat het al vaak genoeg is gezegd, en niemand weet wat de werkvloer werkelijk kan navertellen.
Bewaar bovendien de vraagstelling letterlijk. Over zes maanden herhaal je exact dezelfde meting, en dan zie je in een oogopslag of er iets is bewogen.
Bo Beerens
Sr. Projectmanager
Even sparren over hoe jouw koers landt?
Je hoeft nog geen traject in gedachten te hebben. Merk je dat de strategie vooral in de directiekamer leeft, of twijfel je of een film genoeg is? Stel je vraag gewoon. Je krijgt binnen een werkdag antwoord van iemand die dit soort trajecten dagelijks begeleidt.
Cases: strategie-activatie in de praktijk
Ontdek hieronder hoe we voor uiteenlopende opdrachtgevers organisatiebesluiten vertaalden naar iets waar mensen daadwerkelijk naar konden handelen.
Voor de ANWB maakten wij een nieuwe manier van werken navolgbaar voor de teams die ermee moesten gaan werken. Daardoor werd een abstracte organisatiekeuze een concreet verhaal over het eigen dagelijkse werk.
Voor het CBR vertaalden wij een gewijzigd proces naar uitleg die zowel medewerkers als klanten meteen begrijpen. Zo hoefde niemand het verschil zelf uit een handleiding op te maken.
Voor TenneT brachten wij veiligheidsregels terug tot gedrag dat mensen op de werkvloer herkennen. De regels bleven daarmee niet in een document staan, maar landden in de praktijk.
Voor woningcorporatie Mooiland maakten wij nieuw beleid navolgbaar voor collega's en huurders tegelijk. Daarmee werd een beleidsstuk een verhaal waar mensen naar konden handelen.
Het koersverhaal: hoe vertaal je een strategie naar taal die blijft hangen?
Een koersverhaal vertelt in vijf minuten waar de organisatie vandaan komt, waar zij naartoe gaat, waarom dat nu nodig is en wat dat betekent voor de luisteraar. Het is navertelbaar, het bevat geen afkortingen, en het is geschreven om uitgesproken te worden in plaats van gelezen.
De test is gelukkig simpel. Laat iemand het verhaal horen, wacht een dag en vraag hem het vervolgens na te vertellen aan een collega. Blijft er een herkenbare kern over, dan werkt het. Komt er een opsomming van pijlers uit, dan heb je geen verhaal maar een inhoudsopgave.
Vier dingen maken het verschil tussen een verhaal en een samenvatting:
- Een concreet vertrekpunt. Niet de markt verandert, maar de specifieke situatie waar jullie tegenaan lopen, met een voorbeeld dat mensen herkennen.
- Een keuze die pijn doet. Een koers waarin niets sneuvelt, is geen koers. Benoem daarom ook wat jullie bewust niet meer doen.
- Woorden die alleen van jullie kunnen zijn. Vervang wendbaar en klantgedreven door wat het in jullie werk betekent, anders past het verhaal net zo goed bij de buurman.
- Een expliciete jij. Het verhaal eindigt met wat de luisteraar zelf anders gaat doen, want zonder die zin blijft het een mededeling.
Let op het onderscheid met een veranderverhaal. Een koersverhaal legt uit waar je heen gaat en waarom; een veranderverhaal helpt mensen omgaan met wat ze kwijtraken. Gaat het bij jullie vooral om het tweede, kijk dan bij verandercommunicatie. Gaat het om de koers zelf, dan is dit de plek.
Waarom het middenmanagement de smalste schakel is
Het begrip van de strategie valt niet geleidelijk af naar beneden toe, maar zakt in een keer weg direct onder de top. Precies daar zitten de mensen die de vertaalslag moeten maken, meestal zonder dat iemand die rol expliciet belegt of ondersteunt.
Het HBR-onderzoek van Sull, Homkes en Sull laat zien dat ongeveer de helft van de ondervraagde middenmanagers geen enkele van de vijf topprioriteiten kon noemen, terwijl juist zij de strategie aan de rest moeten uitleggen. Dat is geen kwestie van desinteresse. Zij krijgen immers dezelfde presentatie als iedereen, plus het verzoek om die door te vertellen.
Wat wij daarom standaard doen: het middenmanagement krijgt eerst een eigen ronde, eerder dan de rest, en bovendien met andere inhoud. Zij hoeven de koers niet alleen te kennen, ze moeten hem kunnen uitleggen en verdedigen. Dat vraagt om de tien lastigste vragen met antwoord, om ruimte om zelf bezwaren te uiten, en om oefening.
Drie afspraken die dit concreet maken:
- Elke leidinggevende voert het gesprek met de eigen directe rapportages, en niet met een zaal. Kleine groepen leveren aantoonbaar meer op dan een plenaire sessie.
- Iedereen legt niet alleen uit wat de prioriteit is, maar waarom die er voor juist dit team toe doet. Dat is de stap die het vaakst wordt overgeslagen.
- Leidinggevenden krijgen ruimte om eerst zelf hun twijfels te uiten, voordat ze het verhaal moeten vertellen. Wie zelf niet overtuigd is, overtuigt niemand.
Welke middelen werken, en wanneer?
Elk middel doet een ander deel van het werk. Film en animatie leveren begrip, interactieve content levert doorgronding, een werksessie levert vertaling, en e-learning levert toepassing. Een town hall doet alleen het eerste, en dat is precies waar de meeste organisaties stoppen.
De keuze is niet vrijblijvend. Uit de cognitieve theorie van multimediaal leren volgt dat mensen woord en beeld via verschillende kanalen verwerken en dat elk kanaal een beperkte capaciteit heeft. Een film met tekst op het scherm die tegelijk wordt voorgelezen, is daarom geen dubbele boodschap maar een halve. Zulke ontwerpregels bepalen bij ons hoe een middel eruitziet, niet de smaak van de opdrachtgever.
Welk middel doet welk deel van het werk?
| Wat mensen moeten doen | Wat daar het beste bij past | Waarom dat werkt | Bij Bigfish |
|---|---|---|---|
| Begrijpen waar de koers over gaat | Korte film of animatie, plus een visuele strategiekaart | Beeld en woord samen leveren meer begrip op dan tekst alleen, zeker bij abstracte materie. | Bedrijfsfilm of animatie |
| Doorgronden hoe het in elkaar zit | Interactieve infographic of uitleganimatie | De kijker bepaalt zelf het tempo en de volgorde, wat werkt bij complexe samenhang. | Interactieve infographic |
| Vertalen naar het eigen team | Werksessie met een vaste leidraad en toolkit | Mensen onthouden wat ze zelf hebben geformuleerd, niet wat ze hebben aangehoord. | Werksessie, begeleid of zelf te draaien |
| Toepassen in het dagelijkse werk | E-learning of scenariotraining met echte dilemma's | Oefenen met keuzes uit de eigen praktijk maakt de koers concreet in plaats van abstract. | E-learning of digital learning |
| Onthouden na de lancering | Korte herhaalcontent, per kwartaal | Eenmalige lancering vervaagt. Herhaling in kleine porties houdt de prioriteiten scherp. | Uitleganimatie of social video |
| Instromen als nieuwe medewerker | Vaste plek in het inwerkprogramma | Wie later binnenkomt, mist de lancering. Zonder borging groeit het gat elk jaar. | Onboarding |
Een town hall doet alleen het eerste blok. Wie daar stopt, heeft de koers aangekondigd maar niet geactiveerd.
Een veelgemaakte fout is daarnaast om alles in een middel te proppen. Een film van twaalf minuten die de hele strategie uitlegt, wordt niet afgekeken en niet onthouden. Beter is een korte bedrijfsfilm die het waarom neerzet, een uitleganimatie per prioriteit, en een interactieve infographic voor wie de samenhang wil doorgronden. De ontwerpprincipes daarachter staan uitgewerkt in Multimedia Learning, waarin vijftien richtlijnen zijn samengebracht op basis van experimenteel onderzoek.
Welke modellen gebruiken wij voor strategie-activatie?
Wij werken modelonafhankelijk en kiezen per vraagstuk. In de praktijk combineren we meestal de prioriteitentest als nulmeting, een strategiekaart om samenhang zichtbaar te maken, en het cascadegesprek om de vertaling per laag te organiseren.
Een model is namelijk een hulpmiddel om een keuze scherp te krijgen. Bureaus die daarentegen altijd hetzelfde raamwerk uitrollen, dwingen jouw organisatie in hun format, en dat levert vooral herkenbare bureau-output op.
Wie zich verder wil inlezen in de Nederlandse literatuur hierover, komt al snel uit bij Strategie = Executie van Jacques Pijl. Dat boek is gebaseerd op onderzoek van Turner onder zestig bestuurders en professionals en bekijkt het vraagstuk vanuit organisatiekunde en programmasturing. Wij pakken juist het communicatie- en leerdeel op, dus de twee vullen elkaar goed aan.
Zes modellen die wij gebruiken bij strategie-activatie
| Model of methode | Herkomst | Waarvoor je het inzet | Wanneer het past |
|---|---|---|---|
| Strategische prioriteiten | Sull, MIT Sloan | Drie tot vijf prioriteiten benoemen die iedereen kan navertellen, in plaats van een lijst van elf. | Als het strategiedocument meer dan vijf hoofdthema's bevat. |
| Strategiekaart | Kaplan en Norton | De koers op een pagina, met de causale samenhang tussen doelen zichtbaar. | Als mensen de losse doelen kennen maar niet hoe ze samenhangen. |
| OKR | Doerr, oorspronkelijk Intel | Prioriteiten vertalen naar meetbare teamdoelen per kwartaal. | Als de organisatie al met kwartaalritme werkt. |
| Cascadegesprek | Bureaupraktijk, gebaseerd op Sull | Elke leidinggevende vertaalt de koers naar de eigen directe rapportages, in eigen woorden. | Vrijwel altijd. Dit is de plek waar de meeste strategieën stranden. |
| Prioriteitentest | Sull, MIT Sloan | Meten hoeveel mensen drie prioriteiten kunnen opnoemen, zonder hulp. | Als nulmeting en daarna elk half jaar. |
| Multimediaprincipes | Mayer, cognitieve psychologie | Bepalen hoe je beeld en woord combineert zonder mensen te overladen. | Bij het ontwerp van film, animatie en e-learning. |
Wij werken modelonafhankelijk. Een model is een hulpmiddel om een keuze scherp te krijgen, nooit het doel van het traject.
Over OKR nog dit: het werkt goed in organisaties die al in kwartalen denken en slecht in organisaties die dat niet doen. Wij adviseren het dan ook niet als vanzelfsprekende oplossing. Werkt jullie planningscyclus per jaar, dan is een lichtere koppeling tussen prioriteit en teamdoel effectiever dan een nieuw systeem invoeren bovenop de activatie.
Strategie implementeren: waar communicatie ophoudt en organisatie begint
Communicatie kan zorgen dat mensen de koers kennen en snappen. Of ze ernaar handelen, hangt daarnaast af van doelen, middelen, bevoegdheden en beloning. Een activatieprogramma dat die randvoorwaarden negeert, levert begrip op zonder gedrag.
Wij zijn daar expliciet over, omdat dit namelijk de meest voorkomende teleurstelling is. Een organisatie investeert in een prachtige interne campagne, iedereen kan de prioriteiten opnoemen, en er verandert alsnog niets. In vrijwel alle gevallen komt dat doordat het oude sturingssysteem intact bleef: dezelfde targets, dezelfde rapportages, dezelfde beoordelingsgesprekken.
Vier randvoorwaarden die buiten communicatie vallen, maar die we wel benoemen:
- Teamdoelen die aan een prioriteit hangen. Zonder die koppeling blijft de koers een verhaal naast het werk.
- Een nieuwe prioriteit zonder dat er iets van het bord af gaat, is een vrome wens.
- Mensen die geen keuzes mogen maken, kunnen ook geen andere keuzes maken.
- Consistentie van de top. Een prioriteit die in de stuurgroep sneuvelt zodra het spannend wordt, is binnen een kwartaal ongeloofwaardig.
Deze afbakening is meteen de reden dat wij geen managementconsultants zijn. Wij maken de koers begrijpelijk, zichtbaar en oefenbaar, en we zeggen erbij welke knoppen daarbuiten liggen. Voor de strategische keuzes zelf ben je bij positionering en propositie ontwikkelen aan het juiste adres, en voor de structurele afstemming van je communicatie bij communicatiestrategie.
Hoe meet je of je strategie is geland?
Vraag mensen zonder hulp drie strategische prioriteiten op te noemen, en vraag daarna wat die betekenen voor hun eigen werk. Die twee vragen zeggen meer dan elke engagementscore. Doe de meting voor de start en herhaal hem elk half jaar met dezelfde opzet.
Let daarbij op het verschil met wat organisaties nu meestal meten. Een vraag als ik begrijp de strategie van ons bedrijf levert bijna overal een hoge score op, want mensen antwoorden zoals ze denken dat het hoort. Een open vraag waarin men de prioriteiten moet opnoemen, levert een heel ander en veel bruikbaarder beeld.
Zes manieren om te meten of de koers is geland
| Wat je meet | Hoe je het meet | Hoe vaak | Waar je op stuurt |
|---|---|---|---|
| Prioriteitenherkenning | Vraag mensen zonder hulp drie strategische prioriteiten op te noemen. | Nulmeting, daarna elk half jaar | Het percentage dat er drie noemt, uitgesplitst per laag. |
| Vertaalvermogen | Vraag wat de koers betekent voor het eigen werk, in eigen woorden. | Elk half jaar | Het aandeel antwoorden dat concreet is in plaats van algemeen. |
| Doelenkoppeling | Tel hoeveel teams hun eigen doelen aan een prioriteit hebben gehangen. | Per kwartaal | Dekking over teams, en of de koppeling inhoudelijk klopt. |
| Gesprekdekking | Meet hoeveel leidinggevenden het cascadegesprek daadwerkelijk hebben gevoerd. | Tijdens de uitrol | Dekking en de kwaliteit die deelnemers eraan geven. |
| Gedragsindicatoren | Kies per prioriteit een zichtbare handeling die je toch al registreert. | Doorlopend | Beweging in de richting die de prioriteit voorschrijft. |
| Middelengebruik | Volg kijktijd, afrondingspercentage en herhaalbezoek van de middelen. | Doorlopend | Waar mensen afhaken, want daar zit de onduidelijkheid. |
Doe de eerste meting voordat je iets communiceert. Zonder nulmeting kun je later niet aantonen dat er iets is veranderd.
Wat een realistische verbetering is
Verwacht overigens geen sprong naar honderd procent. Gaat het aandeel mensen dat drie prioriteiten kan noemen van een kwart naar de helft, dan is dat een groot resultaat. Belangrijker nog is de spreiding: als het middenmanagement meebeweegt en de werkvloer niet, dan zit het probleem in de cascade en niet in de middelen.
Strategie-activatie per sector
We begeleiden strategie-activatie in uiteenlopende sectoren, van energie en zorg tot overheid, techniek, onderwijs en financiele dienstverlening. Elke sector kent immers een eigen ritme, eigen taal en eigen praktische beperkingen.
Strategie-activatie per sector
| Sector | Wat het daar lastig maakt | Waar wij het accent leggen |
|---|---|---|
| Energie en infrastructuur | Lange investeringshorizon tegenover korte politieke cycli. | De koers vertalen naar wat het deze week betekent voor iemand in het veld. |
| Zorg | Roosterdiensten en weinig schermtijd, dus een town hall bereikt de helft niet. | Korte middelen die op een telefoon en tussen diensten door werken. |
| Overheid en publieke sector | Veel afzenders, medezeggenschap en een koers die politiek gevoelig ligt. | Een koersverhaal dat overeind blijft bij wisselende bestuurlijke context. |
| Techniek en industrie | Productie en kantoor spreken een andere taal en zien elkaar zelden. | Twee versies van hetzelfde verhaal, met identieke kern en andere voorbeelden. |
| Onderwijs en wetenschap | Sterke professionele autonomie, dus opgelegde doelen werken averechts. | Vertaling via de vakinhoud in plaats van via de organisatiestructuur. |
| Financieel en zakelijke dienstverlening | Veel gelijktijdige programma's, waardoor de koers verdrinkt in initiatieven. | Eerst snoeien in het aantal boodschappen, daarna pas communiceren. |
Van strategie-activatie naar zichtbaar werk
Een activatieplan bewijst zich pas in wat mensen te zien en te doen krijgen. Daarom werken wij het plan altijd door naar productie, en dat is precies het verschil met een klassiek adviesbureau:
- Het koersverhaal in beeld met een bedrijfsfilm, zodat iedereen dezelfde versie hoort in plaats van een doorverteld gerucht.
- Uitleg per prioriteit via animatie of een uitleganimatie, want abstracte doelen worden concreet zodra je ze laat zien.
- Samenhang doorgronden met een interactieve infographic waarin de kijker zelf het tempo bepaalt.
- Oefenen met echte dilemma’s in een e-learning module of via digital learning, omdat toepassen iets anders is dan begrijpen.
- Borging voor nieuwe collega’s via onboarding, anders groeit het gat elk jaar met het verloop mee.
- Visuele consistentie via onze beeldstrategie, zodat interne middelen herkenbaar zijn als hetzelfde merk.
- Afstemming tussen intern en extern via communicatiestrategie en, wanneer de koers ook de organisatie zelf raakt, via verandercommunicatie met een eigen tempo.
Zo wordt je strategie geen document dat een keer is gepresenteerd, maar iets waar mensen het hele jaar mee werken.
Waarom kiezen voor Bigfish bij strategie-activatie?
Bigfish is een strategisch creatief bureau dat de vertaling en de uitvoering onder een dak combineert. Je krijgt geen implementatieplan dat vervolgens uitbesteed moet worden, maar een koers die je binnen enkele maanden terugziet in film, animatie, sessies en leermiddelen.
We werken vanuit Amsterdam en Eindhoven voor organisaties van MKB tot multinational, met bijzonder veel ervaring in complexe en technische materie.
- Strategie en productie: onze strategen zitten naast de regisseurs, animatoren en leerontwerpers. Daardoor sneuvelt een goed plan zelden op uitvoerbaarheid.
- Complexiteit wordt eenvoud: van hoogspanningsnetten tot examenprocessen. Wij zijn namelijk gespecialiseerd in het begrijpelijk maken van moeilijke materie.
- Onderbouwd in plaats van op gevoel: we bouwen op onderzoek van onder andere MIT Sloan en op leerprincipes uit de cognitieve psychologie, en leggen altijd uit waarom we iets adviseren.
- Ervaring met veel stakeholders: we werken voor organisaties met directies, ondernemingsraden en toezichthouders. Afstemming hoort daarom bij het traject.
- Erkenning in de branche: ADCN Awards, Fonk 150 en Emerce 100. Bovendien werken we voor TenneT, ANWB, CBR, PLUS, Eneco, WWF, TNO, RDW, Rijksoverheid en het Prinses Maxima Centrum.
Strategie-activatie in Amsterdam, Eindhoven en daarbuiten
Vanuit onze studio’s in Amsterdam en Eindhoven begeleiden we activatietrajecten door heel Nederland en Belgie. Werksessies doen we in onze studio, bij jou op locatie of remote, afhankelijk van wat past bij de spreiding van je organisatie.
Bij organisaties met meerdere vestigingen adviseren we daarom bewust om de cascadegesprekken op locatie te voeren. Een gesprek over wat de koers voor dit team betekent, werkt nu eenmaal beter in de ruimte waar dat team werkt.
- Randstad: Amsterdam, Utrecht, Den Haag, Rotterdam, Haarlem en Amersfoort.
- Zuid-Nederland: Eindhoven, Tilburg, Breda, Den Bosch en Limburg.
- Oost-Nederland: Arnhem, Nijmegen, Apeldoorn en Zwolle.
- Belgie: vanuit onze aanwezigheid in Knokke-Heist bedienen we bovendien Vlaamse opdrachtgevers.
Wat opdrachtgevers
over ons zeggen
Wat kost strategie-activatie?
Een koersscan met nulmeting start bij 4.950 euro. Een volledig activatieprogramma ligt tussen 12.500 en 30.000 euro. Wil je dat wij ook de middelen produceren en de uitrol begeleiden, dan reken je vanaf 35.000 euro.
Transparantie vinden we belangrijk. Daarom publiceren we indicaties, ook al is elk traject uiteindelijk maatwerk.
De investering wordt uiteindelijk vooral bepaald door de omvang van de organisatie, het aantal locaties en talen, en de vraag of we naast het plan ook de productie en begeleiding verzorgen.
Investering in strategie-activatie
| Traject | Wat je krijgt | Indicatie | Doorlooptijd |
|---|---|---|---|
| Koersscan | Nulmeting onder drie lagen, analyse van je huidige strategiedocument en een concreet activatieadvies. | Vanaf € 4.950 | Drie tot vier weken |
| Activatieprogramma | Koersverhaal, boodschappenhuis per doelgroep, middelenplan, toolkit voor leidinggevenden en meetplan. | € 12.500 tot € 30.000 | Acht tot twaalf weken |
| Programma plus productie | Het volledige programma inclusief film, animatie, werksessies en e-learning, tot en met de uitrol. | Vanaf € 35.000 | Drie tot zes maanden |
| Meerjarige begeleiding | Jaarlijkse herijking, herhaalcontent, borging in onboarding en terugkerende metingen. | Op aanvraag | In overleg |
Bedragen zijn exclusief btw. Wat de investering vooral bepaalt: het aantal medewerkers en locaties, het aantal talen en de vraag of we ook produceren en begeleiden.
Jeroen Westenbroek
Algemeen directeur
Even sparren over jouw strategie-activatie?
Of je nu net een strategie hebt vastgesteld of merkt dat de vorige nooit is geland: we helpen je de volgende stap te zetten. Plan een gratis intake van 20 minuten. Je krijgt direct advies over aanpak, doorlooptijd en een realistische prijsindicatie.
Veelgestelde vragen over strategie-activatie
Hieronder vind je antwoord op de meest gestelde vragen over strategie-activatie, het koersverhaal, kosten, doorlooptijd en onze werkwijze. Staat jouw vraag er niet bij? Neem gerust contact op.
Wat is strategie-activatie?
Strategie-activatie is alles wat er na het strategiebesluit gebeurt om die strategie bij medewerkers bekend, begrepen en toepasbaar te maken.
Een activatieprogramma bestaat uit een nulmeting, een koersverhaal, vertaling per doelgroep, de juiste middelen, gesprekken tussen leidinggevenden en hun teams, en een meting achteraf. Het is dus geen tweede strategiedocument, maar de brug tussen besluit en dagelijks werk.
De term wordt ook wel strategie-implementatie of strategie-executie genoemd. Wij gebruiken activatie omdat het accent bij ons op begrip en gedrag ligt, en niet op projectbeheersing en planning.
In de praktijk merk je het ontbreken ervan aan een herkenbaar patroon. De directie is overtuigd dat de koers helder is, terwijl een teamleider drie lagen verderop aarzelend antwoordt met woorden uit het jaarverslag. Niemand is het oneens; men weet het simpelweg niet.
Wat is het verschil tussen strategie-activatie en verandercommunicatie?
Wat is het verschil tussen strategie-activatie en verandercommunicatie?
Strategie-activatie begint bij een besluit over de koers. Verandercommunicatie begint bij een ingreep in de organisatie, zoals een reorganisatie of een fusie.
Bij activatie is de kernvraag of mensen snappen wat er van hen wordt verwacht. Daar helpen uitleg, vertaling en oefening. Bij verandering is de kernvraag of mensen ermee kunnen leven. Daar helpen ruimte voor emotie, zorgvuldig tempo en zichtbaar leiderschap.
De aanpak verschilt daardoor wezenlijk. Een activatieprogramma investeert in begrip en toepassing, terwijl verandercommunicatie investeert in draagvlak en het opvangen van weerstand.
In de praktijk lopen ze soms samen. Een nieuwe strategie die banen raakt, is namelijk allebei. In dat geval draaien we beide sporen naast elkaar, elk met een eigen tempo en een eigen toon.
Hoe zorg je dat een strategie landt bij medewerkers?
Breng het aantal prioriteiten terug tot maximaal vijf, vertaal ze per afdeling, laat elke leidinggevende het gesprek voeren met de eigen directe rapportages, en herhaal de boodschap in een vast ritme.
De grootste winst zit meestal in de eerste stap. Een lijst van elf prioriteiten is geen keuze, en wat geen keuze is, kan niemand onthouden of toepassen. Snoeien in het aantal boodschappen is ongemakkelijk werk, maar het levert meer op dan welk middel dan ook.
De tweede winst zit in de vertaling. Mensen horen doorgaans wel wat de organisatie wil, maar niet wat er maandag anders gaat in hun eigen werk. Zonder die stap blijft de koers namelijk iets van de organisatie in plaats van iets van de luisteraar.
Onderzoek van MIT Sloan wijst bovendien naar een concrete interventie: niet de plenaire herhaling door de top, maar het gesprek van elke leidinggevende met de eigen directe rapportages. Dat blijkt de sterkste voorspeller van alignment.
Waarom mislukken zoveel strategieen bij de uitvoering?
Vooral door onbekendheid en niet door weerstand. Een minderheid van de leidinggevenden die de strategie moet uitvoeren, kan drie strategische prioriteiten opnoemen.
In een analyse van 124 organisaties door onderzoekers van MIT Sloan kon 28 procent van de betrokken leidinggevenden en middenmanagers drie strategische prioriteiten noemen. In eerder onderzoek onder duizenden managers slaagde ongeveer de helft er niet in ook maar een van de vijf topprioriteiten te noemen.
Daarnaast speelt coordinatie een grote rol. In hetzelfde onderzoek zegt slechts negen procent van de managers altijd te kunnen rekenen op collega’s in andere afdelingen. Uitvoering strandt dus ook op de horizontale lijn, niet alleen op de verticale.
Wat wij daarbij bewust niet gebruiken: het veelgeciteerde cijfer dat negentig procent van de strategieen mislukt. Dat getal is niet te herleiden tot een studie met een methode. Het punt klopt, het cijfer niet, en er zijn genoeg onderbouwde alternatieven.
Wat kost strategie-activatie?
Een koersscan met nulmeting start bij 4.950 euro, een volledig activatieprogramma ligt tussen 12.500 en 30.000 euro, en inclusief productie reken je vanaf 35.000 euro.
De uiteindelijke investering hangt vooral af van drie factoren: de omvang en spreiding van de organisatie, het aantal talen en locaties, en de vraag of wij ook de middelen produceren en de uitrol begeleiden.
Een programma voor een organisatie van tweehonderd mensen op een locatie zit aan de onderkant. Een programma voor enkele duizenden medewerkers in meerdere landen zit aan de bovenkant, omdat vertaling, training en governance dan een groot deel van het werk vormen.
Zet die investering in verhouding tot wat er al is uitgegeven. Aan het strategietraject zelf gaat doorgaans een veelvoud op. Landt de strategie vervolgens niet, dan is dat hele bedrag onrendabel.
Hoe lang duurt een strategie-activatietraject?
Een koersscan duurt drie tot vier weken. Een volledig activatieprogramma duurt acht tot twaalf weken tot oplevering, waarna de uitrol doorloopt.
De doorlooptijd tot oplevering wordt in de praktijk vooral bepaald door beschikbaarheid aan jouw kant. Sessies met de directie inplannen en interne besluitvorming over het aantal prioriteiten kosten vaak meer tijd dan het inhoudelijke werk.
De uitrol daarna loopt bewust langer door, namelijk doorgaans twee tot vier kwartalen. Activatie in een keer afronden is namelijk een tegenspraak: herhaling is het werkzame bestanddeel.
Wij werken met vaste feedbackmomenten en duidelijke tussenopleveringen. Zo weet je op elk moment waar we staan en zijn er nooit verrassingen bij oplevering.
Wat is een koersverhaal?
Een koersverhaal vertelt in vijf minuten waar de organisatie vandaan komt, waar zij naartoe gaat, waarom dat nu nodig is en wat dat betekent voor de luisteraar.
Het onderscheidt zich van een samenvatting doordat het bovendien navertelbaar is. De test: laat iemand het verhaal horen, wacht een dag en vraag hem het aan een collega door te vertellen. Blijft er een herkenbare kern over, dan werkt het.
Vier elementen maken het verschil. Een concreet vertrekpunt in plaats van de markt verandert. Een keuze die pijn doet, dus ook wat jullie niet meer doen. Woorden die alleen van jullie kunnen zijn. En een expliciete zin over wat de luisteraar zelf anders gaat doen.
Let op het onderscheid met een veranderverhaal. Een koersverhaal legt uit waar je heen gaat en waarom; een veranderverhaal helpt mensen omgaan met wat ze kwijtraken. Die twee vragen om een andere toon en een ander tempo.
Is een film genoeg om een strategie te laten landen?
Nee. Film levert begrip op, maar geen vertaling naar het eigen werk en geen toepassing. Daar zijn een gesprek en oefening voor nodig.
Elk middel doet een ander deel van het werk. Film en animatie zorgen dat mensen snappen waar het over gaat, wat een noodzakelijke eerste stap is. Vervolgens moet iemand vertalen wat dat betekent voor deze afdeling, en dat gebeurt in een gesprek en niet in een video.
Uit de cognitieve psychologie is bekend dat mensen dieper leren van woord en beeld samen dan van woorden alleen. Datzelfde onderzoek laat echter zien dat overladen averechts werkt: een film die alles tegelijk uitlegt, blijft juist niet hangen.
Wij adviseren daarom vrijwel altijd een reeks in plaats van een enkel middel: een korte film voor het waarom, een uitleganimatie per prioriteit, een werksessie voor de vertaling, en oefening met echte dilemma’s voor de toepassing.
Hoe meet je of een strategie is geland?
Vraag mensen zonder hulp drie strategische prioriteiten op te noemen en vraag daarna wat die betekenen voor hun eigen werk.
Die open vraagstelling is essentieel. Een stelling als ik begrijp de strategie van ons bedrijf levert bijna overal een hoge score op, want mensen antwoorden zoals ze denken dat het hoort. Een open vraag geeft een veel bruikbaarder beeld.
Meet daarnaast altijd uitgesplitst naar laag: directie, middenmanagement en werkvloer. Beweegt het middenmanagement wel mee en de werkvloer niet, dan zit het probleem in de cascade en niet in de middelen.
Doe de eerste meting voordat je iets communiceert en herhaal hem elk half jaar met exact dezelfde vragen. Verwacht daarbij geen sprong naar honderd procent: van een kwart naar de helft is al een groot resultaat.
Wie moet er binnen de organisatie eigenaar van zijn?
De directie is eigenaar van de inhoud, communicatie van het proces, en elke leidinggevende van het gesprek met het eigen team. Die derde rol wordt bijna altijd vergeten.
Wanneer activatie volledig bij de communicatieafdeling belandt, wordt het een campagne. Een campagne kan bekendheid opleveren, maar geen vertaling naar het werk van een specifiek team. Die vertaling kan immers alleen iemand maken die dat werk kent.
Daarom leggen wij de rol van leidinggevenden expliciet vast, inclusief wat zij daarvoor krijgen: een gespreksleidraad, de tien lastigste vragen met antwoord, en ruimte om eerst zelf hun twijfels te uiten.
De directie blijft nodig voor de consistentie. Een prioriteit die in de stuurgroep sneuvelt zodra het spannend wordt, is binnen een kwartaal ongeloofwaardig, hoe goed de communicatie ook was.
Werkt dit ook bij een organisatie met veel medewerkers zonder computer?
Ja, mits je de middelen aanpast. Bij ploegendiensten, productie en zorg werkt korte content op een telefoon beter dan een town hall of een intranetbericht.
Het klassieke draaiboek gaat uit van een bureau, een mailbox en een agenda. Voor een aanzienlijk deel van de Nederlandse werkende bevolking geldt dat niet, en juist die groep hoort vaak het minst.
Ter illustratie betekent dat: korte video die zonder geluid te volgen is, fysieke middelen op de plek waar mensen werken, en het gesprek tijdens een bestaand overlegmoment in plaats van een extra bijeenkomst.
Wij adviseren in die situaties bovendien twee versies van hetzelfde verhaal, met een identieke kern en andere voorbeelden. Kantoor en werkvloer herkennen zich zelden in dezelfde illustratie.
Kunnen jullie ook de productie en de uitrol doen?
Ja. Wij maken film, animatie, interactieve content en e-learning zelf, en begeleiden desgewenst ook de werksessies.
Dat is meer dan gemak. Een plan dat nooit is uitgevoerd, bevat namelijk vrijwel altijd aannames die in de praktijk niet werken, en die kom je pas tegen wanneer de eerste productie vastloopt.
Wij leveren daarom bij voorkeur het plan plus de eerste set middelen, zodat vervolgens direct zichtbaar is hoe de koers eruitziet. Die set is tegelijk het beste materiaal om leidinggevenden mee te trainen.
Werk je liever met je eigen bureaus of interne studio? Dat kan ook. In dat geval leveren we het plan, het koersverhaal en een briefing die zij direct kunnen gebruiken, en toetsen we desgewenst de eerste producties.
Onze gerelateerde strategiediensten
We adviseren je graag over de beste route van verandervraagstuk naar zichtbare uitvoering.
Verandercommunicatie
De nieuwe koers uitgelegd aan de mensen die hem moeten uitvoeren.
Merkstrategie
Waar je merk voor staat, voor wie het relevant is en waarin het anders is.
Positionering
De plek die je claimt in het hoofd van je doelgroep, en waarom die van jou is.
Propositie ontwikkelen
De belofte zelf: wat je biedt, voor wie, en waarmee je dat hard maakt.
Communicatiestrategie
Wat je vertelt, aan wie, via welke kanalen en in welke volgorde.
Onboarding
Nieuwe collega's leren de koers kennen die de rest al kent.
E-learning
Oefenen met de dilemma's die de nieuwe koers in de praktijk oplevert.
Bedrijfsfilm
Het koersverhaal in beeld, zodat iedereen dezelfde versie hoort.
Klaar om je koers te laten landen?
Of je strategie nu vorige week is vastgesteld of vorig jaar al: we denken graag mee. In twintig minuten weet je of een koersscan volstaat of dat je een volledig programma nodig hebt.